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“互联网选手他们对于打造2C端的软件是得心应手，我们每个环节都磕磕绊绊。但是，不管怎么样我们笨办法，我们投入大量预算人力进行软件开发，至少我们可以学个七七八八，这个就是周期的问题。”沃尔沃钦培吉说。而在沃尔沃内部，这几年花费重金打造了数字化运营，全面质量管理体系、资源分配、数据化决策、客户旅程管理、用户之声等，实际上，这都是和新势力学的。

钦培吉并不讳言沃尔沃有需要向新势力学习的地方。在其看来，新势力有两点是非常突出的优势：直接面向消费端的能力，其次是数据化的模型。在钦培吉看来，沃尔沃现在最大的问题在于，需要通过经销商去面对客户，没有做到直面需求。沃尔沃也正在做相应的调整，这改革已经持续两年。钦培吉希望沃尔沃在销售端能够打通所有的数据流程，与经销商一起面对客户，提升服务和销售质量。

而新势力学起来很难，短时间内学不会的是什么？是一个强大的体系。体系的建立，是一个非常复杂的过程，并不是卖十几万辆车就能够完成。从国际车企来看在全球都建立了自己生产销售售后体系，这些非常复杂。钦培吉直言，很多企业认为它很臃肿，决策流程也很冗长，有大公司病。但事物的另一面是，体系具有稳定的抗风险能力。

“你要想它为什么能活一百年？唯快不破这个事情，在国际上看是很危险的，因为你一定是共同平衡的问题。”钦培吉说。他以福特为例，福特在管理上是完全财务导向，它有强大的财务控制体系。当然，这在福特的发展中确实也影响了其市场，不过正是如此在经济危机中福特成为美国唯一没有破产的企业。

这说明，只有一个体系力强大的公司才是百年企业必要非充分条件，一口气往前冲的企业可能会被吹上天，但最终可能也会掉得很快。所以在新势力中，可以看到不少的企业倒下其实并不是因为产品问题，而来自企业运营的本身。实际上，在“蔚小理”三家公司的2023年规划中，都不约而同地提到要提升运营能力，提升效率打造一个更完善的体系。实际上，不论是任何一家新势力在规模和运行上，都还存在各种问题。

对于新势力而言，容易出现昙花一现的情况；而对愿意转型的传统企业阵营，当然也一定是有机会翻盘的。在新势力中，确实有一些企业已经走到一个瓶颈期。比如有些企业销量始终在一万台。在只有一款产品时候月销是1万台，但在上了9款产品之后还是卖1万台。一个产品为什么没有在他特定的人群范围内，取得目标市占率是更多需要深度思考的。不过，沃尔沃的几款车生命周期都很长，通过持续换代，已经成为经典的代表，钦培吉认为这就是体系力的体现。